3. Voortzetten van de samenwerking
Als het resultaat van de incidentele samenwerking bevalt kan met afspreken vaker iets samen aan te pakken. Men gaat op elkaar rekenen en treft nadere regelingen. Men werkt al gauw een taakverdeling uit. Dit leidt tot een zekere specialisatie uit. Door de verdergaande taakverdeling ziet men vaak de resultaten beter worden. Het blijkt daardoor in toenemende mate praktisch en handig om te blijven samenwerken. Het belang van ieder wordt nu groter.
Het effect van samenwerken blijkt vooral als de resultaten groter zijn dan waar men op de korte termijn over wil beschikken. Er ontstaat dan een soort overschot. En daarvoor moet men nieuwe regelingen treffen. Een deel van het overschot reserveert men bijvoorbeeld voor later. Of men gaat een deel ervan aanwenden als nieuw hulpmiddel bij het werk. Of men betrekt meer mensen bij het werken met behulp van dat overschot, zal men allerlei nieuwe regelingen moeten treffen, nieuwe soorten afspraken maken. Zulke overschotten vergroten het belang bij de zaak.
Is men de weg ingeslagen om de taken te verdelen en zich ieder toe te leggen op gespecialiseerde werkzaamheden dan blijkt dat zulke horizontale arbeidsverdeling vrijwel automatisch om een verticale rolverdeling vraagt. Zolang mensen gezamelijk hetzelfde werk doen om gemeenschappelijke kracht in te zetten dan volstaan eenvoudige (geluids-) signalen om ieders inzet gelijktijdig te krijgen. Maar bij doorgevoerde arbeidsverdeling wordt ieders werk onderdeel in een een reeks handelingen die op elkaar moeten aansluiten. Zulke processen vragen al gauw om gespecialiseerde aansturing. Dit is het begin van een interne verticale arbeidsverdeling van leiding geven en uitvoeren. Regelingen daarover zal men gemeenschappelijk moeten uitwerken. (Dit is de basis van macht-verschillen).